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　　數字化時代，復雜性與不確定性占據市場環境"主導"地位，用戶需求愈加多元，推陳出新速度不斷加快，定制化產品逐漸走入"尋常百姓家"，更有效的接觸市場、更及時的響應需求、更迅速地擁抱變化成為當下企業核心競爭力培育的主要手段，在此環境下，傳統組織結構及管理模式已難以適應當前企業、市場快速發展的要求，新的"變革"一觸即發，高度靈活性、適應性的組織配置以及組織扁平化發展趨勢愈發明顯，整體性、不易變動的組織結構及人員管理模式面臨極大沖擊，"微粒化"管理作為新型管理模式對當前普遍的管理模式提出了挑戰。

　　泛睿人力資本研究院持續關注企業人力資本創新與管理，本文主要圍繞"微粒化"管理的概念、主要形式以及如何實現"微粒化"管理三方面，整合"微粒化"管理的理論與企業實踐，并進行提煉總結，以為VUCA環境下企業人力資本管理模式創新與優化提出參考建議。

　　1."微粒化"管理

　　（1）"微粒化"管理概念

　　"微粒化"管理主要有四個要點，即數字化技術、組織打破與組織重構、自由

　　（2）"微粒化"管理主要形式

　　員工團隊"微粒化"

　　團隊"微粒化"的形式主要有兩種，一種是外部創新力量的引入，另一種是內部員工平臺的搭建。

　　外部創新力量涌入主要是指模糊企業內外邊界，從構建對接外部"創新源"的企業創新平臺，直接對接市場或相關人士，引入外部創新力量賦能企業內部產品的升級優化，如寶潔集團的Connect+Develop（聯系+發展）戰略。

　　寶潔公司的Connect+Develop戰略是一個鼓勵公司與外部組織協作的戰略，分為專有網絡及開放網絡兩類，其中開放網絡是內部網絡的補充，主要是各種眾包平臺，包括NineSigma、InnoCentive、YourEncore等。

　　內部創新力量主要是指將組織進行"分解"，在組織內部形成"微粒化"的小團隊，直接面對市場，考慮用戶價值，在保證團隊的靈活性、機動性及快速反應性的基礎上，最大化激發內部人員的創新能力，實現自我賦能與自我驅動，從而培養組織競爭優勢，推動組織可持續發展，如海爾的"人單合一雙贏"模式。

　　"人單合一"拆解而言，"人"指員工，"單"指用戶價值，"合一"指員工價值的實現與所創造的用戶價值合一。因此，"人單合一"模式是指員工直接面向客戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。在其中，員工由被動轉為主動，成為了創業者與動態合伙人，以用戶需求為核心而非以上級考評為核心，領導者和員工之間的關系變為相互合作、互相配合，員工以用戶為中心，領導提供資源，從而達成組織與用戶需求的有效交互。

　　因此，當初海爾將8萬多名員工變成了2000多個自主經營體，以海爾提供的平臺資源，根據客戶的需求，使其真正參與到管理中，自我驅動，達到效益最大化，無論是員工或小團隊（原子）還是企業（分子）都能實現雙贏。

　　企業績效"顆粒化"

　　績效維度的"顆粒化"，就是將績效管理視角從傳統的宏觀定性觀察，深入聚焦到微觀領域（比如人的行為）進行多元解析，而后沉淀豐富的績效數據。由此可見，績效管理"顆粒化"主要有三個維度：第一是員工行為的"顆粒化"，聚焦于微觀行為角度進行評價；第二是員工工作流程的"顆粒化"，將績效考核延伸至員工工作的全流程，并運用算法等數字化手段進行有效的實時監管及反饋；第三是數據信息處理的"顆粒化"，捕捉時間線中的數據并進行集中分析。如麗茲卡爾頓酒店的前臺服務員績效管理模式。

　　《平臺化管理》一書中提到麗茲卡爾頓酒店的案例：麗茲卡爾頓酒店對前臺服務員的要求是鈴響3次內，面帶微笑，接起電話，并叫出客戶的名字。如果缺乏數字化運營的生態系統，考核者很難在日常觀察前臺服務員是否是在5秒鐘內或者鈴響3聲內面帶笑容地回復客戶，也很難觀察和記錄員工每日接待客戶時使用幾次禮貌用語，更難觀察到是否面帶微笑并叫出客戶的名字。但如果企業應用數字化管理系統，考核者可以依靠聲音識別系統和人臉識別系統自動統計，有效了解客戶服務要求的實施情況。系統還可以時時提醒前臺服務員要注意工作語言，在更短的時間內滿足客戶需求等。

　　2.如何實現"微粒化"管理

　　隨著市場環境中復雜性、不確定性因素的不斷"發酵"，以及數字科技的快速發展，用戶價值對于企業的重要性不言而喻，有效響應用戶需求、優化用戶體驗逐漸倒逼企業管理模式向更貼合"用戶需求"的方向轉變，"微粒化"管理模式正成為越來越多企業的嘗試或實踐，"微粒化"管理的實現主要應以數字科技"加持"、打破企業邊界、構建HR數字化思維為基礎。

　　（1）數字科技"加持"

　　VUCA環境對企業各領域多元化知識融合、虛擬團隊打造、跨時空的團隊協作能力提出了更高的要求，新生代的工作思維模式與"黑天鵝"、"灰犀牛"等事件的出現，數字科技在企業中的作用已不容小覷。

　　在"微粒化"管理實踐中，數字科技的"加持"更是必不可少。一方面，通過數字科技實現企業居于更高的角度對企業內外環境進行"全景概覽"，使企業能夠更好地掌控宏觀環境，以為微觀"切分"及與外部創新力量連通提供有效依據及實時監督；另一方面，數字科技"加持"是企業實現數字化平臺建設、績效實時監控及反饋、沉淀數據分析的主要"利器"，如果數字科技缺失，那么數字化時代下對于員工自主驅動、快速需求響應、創新平臺搭建、全流程績效監管等要求的滿足也將無從談起。

　　（2）打破企業邊界

　　企業內部團隊"微粒化"與企業外部創新力量介入均對企業嚴格的管理邊界與結構提出了挑戰。在嚴格的管理邊界下，上下級之間與部門之間都"橫跨"一條明顯的"界限"，在此情境下，企業難以調動各部門的力量組成靈活機動、可隨意拆分的"前鋒團隊"應對快速變化的市場需求。

　　因此，要實現"微粒化"管理，首先應模糊或打破企業邊界，打造企業內部環境之間的聯通以及內外環境之間的連通，企業以"整體"的形式構建資源"穹頂"，為"微粒化"團隊提供資源支持，"穹頂"之下，不應是嚴格的"方格"，而應是流動的"水"，以液態的形式，動態應對企業內外環境的變化。

　　（3）構建HR數字化思維

　　"微粒化"管理離不開數字技術的有效支撐，因此在人力資本管理方面，HR更應當轉變思維模式，學習數字化思維。技術、工具的轉型都是表面的變化，只有思維模式的轉型才是真正的變革。

　　"微粒化"管理不僅是對傳統管理模式的挑戰，同時也是倒逼HR轉型的"壓力"所在，倘若HR仍以傳統的管理思維模式進行人力資本管理，即使配備高級的數字化技術與工具，HR如何發揮出內在"力量"？固守傳統模式的HR必然也難以實現數字技術與企業管理模式的深度融合，因此，構建數字化思維是實現"微粒化"管理過程中，HR轉型的主要方向之一。

　　"微粒化"人力資源管理是基于當下復雜多變的企業經營環境以及數字技術快速發展的"產物"，對組織及管理模式進行拆分，以分子、原子等更小的"微粒化"形式實現對于組織及組織管理模式的優化或重構，強調快速機動的適應"戰局"，以及"微觀"、全流程的觀察剖析，更容易使企業適應當下靈活的市場變化及用戶需求。未來，VUCA環境的發展會使"微粒化"管理模式的發展面臨更多可能，企業應依據實際情況進行"嘗新"，以放大"微粒化"管理的價值，切實賦能企業競爭優勢構建。

　　參考資料來源：

　　1.忻榕,陳威如,侯正宇.平臺化管理[M].北京:機械工業出版社,2019

　　2.后抗疫時代，企業如何創新"微粒化管理"？

　　3.平臺化管理，為什么要"升維"還要"微粒化"？

　　4.創新，不要只盯著內部，看看寶潔的外部創新

　　5.寶潔：開放式創新的踐行者

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